Annual Worth Analysis

An alternative to Present Worth (PW) and Future Worth (FW) analysis is Annual Worth (AW) analysis.

Annual worth analysis will select the same projects that would be selected by PW or FW analysis.

The relationship between AW, PW and FW is:

AW = PW(A/P,i,n) = FW(A/F,i,n)
where n is the number of years in the planning horizon or LCM used to obtain PW or FW.

Annual Worth (AW) analysis is often desirable since an annual worth is often more intuitive to individuals who think in terms of annual cash flows.

Annual Worth (AW) analysis is also desirable since AW has to be calculated for only one life cycle.  It is not necessary to use LCM as we did for the PW and FW analyses. 

When alternative have different lives, the AW method make the following assumptions:

1. The services provided are needed for the indefinite future (forever)

2. The selected alternative will be repeated for succeeding life cycles in exactly the same manner as for the first life cycle.

3. All cash flows will have the same estimated values in every life cycle.

Earlier PW analysis for different-life alternatives:

Service Example: You are evaluating the purchase of a new or used cars that needs to last you for 10 years. i = 8%.

New Car Used Car

Purchase Price $20,000 $10,000

Annual Maint. $     750 $  1,000

Resale Value $  4,000 $  4,000

Life, years         10           5

PW (LCM 10) -$23,180 -$18,941

AW(New) = -$20,000(A/P,8%,10) - $750 + $4000(A/F,8%,10) = -$3454.48

AW(Used) = -$10,000(A/P,8%,5) - $1000 + $4000(A/F,8%,5) = -$2822.76

What is AW is calculate using the PW (LCM 10) values?

Capital Recovery

Capital Recovery (CR) is the equivalent annual cost of owning an asset plus the return on the initial investment.

 

Consider an alternative where P is the total of all initial investments, A is the equivalent of all annual cash flows (cost only in a service project, receipts and costs in revenue projects), and S is the salvage value.

Then the relationship between CR and AW is:

AW = CR + A

So that CR = -[P(A/P,i,n) - S(A/F,i,n)].

Example: You are evaluating the purchase of a two income properties.  You expect a MARR of 15%.  What is the Annual Worth?

      $75K Home       

Purchase Price       $15,000

Annual Maint. $  6,000

Annual Income $  7,500

Resale (after 

Expenses)   $90,000

Life, years         15

CR = -$15,000(A/P,15%,15) + $90,000(A/F,15%,15) = -$673.50

(in otherwords, you must make $673.50 per year to make your MARR or to recover your capital at 15% interest)

A = $1,500 

AW = CR + A = $826.50

Evaluation Alternative Using AW

To evaluate alternatives:

First, calculate the AW at the MARR. For –

One alternative: If AW > 0, then the MARR is met or exceeded.

Two or more alternatives:  Choose the project with lowest cost AW value (service projects) of highest income (revenue projects) AW value.

Service Example: You are evaluating the purchase of a new or used cars that needs to last you for 10 years. MARR = 8%.

New Car Used Car

Purchase Price $20,000 $10,000

Annual Maint. $     750 $  1,000

Resale Value $ 4,000 $  4,000

Life, years        10 5

AW(new) = -$20,000(A/P,8%,10) -$750 + $4000(A/F,8%,10)

AW(new) = -$3454.48

AW(used) = -$10,000(A/P,8%,5) - $1000 + $4000(A/F,8%,5)

AW(used) = -$2822.76

present Worth Analysis

Present value, also known as present discounted value, is the value on a given date of a payment or series of payments made at other times.
If the payments are in the future, they are discounted to reflect the time value of money and other factors such as investment risk. If they are in the past, their value is correspondingly enhanced to reflect that those payments have been (or could have been) earning interest in the intervening time. Present value calculations are widely used in business and economics to provide a means to compare cash flows at different times on a meaningful "like to like" basis.
Types of Economic Alternatives:

•Mutually Exclusive Alternatives:

–Only one of the viable projects can be selected.

–The viable projects compete against one another.

–

•Independent Alternatives:

–More than one viable project may be selected.

–There may be dependent projects requiring a particular project to be selected before another.

–Contingent projects where one project may be substituted for another.

Three criteria that apply to all of our analysis techniques:

1.For fixed input situations, maximize the benefits or other outputs.

2.For fixed output situations, minimize the costs or other inputs.

3.Where inputs and outputs vary, maximize = benefits – costs.

Economic Criteria Restated Present Worth Techniques

 

Change Equation

Select an equation to solve for a different unknown

present worth analysis

	present value or worth
	future value or worth
	interest rate

present worth-annual payments

	present value or worth
	annual payment or cost

future value- annual payments

	annual payment or cost
	future value or worth

example:

1.A new dam project will require $48,000 a year in maintenance costs after it is complete. These maintenance costs will continue forever. Assume that the funding can be set aside in an account that earns 5% interest per year. What is the lump sum to be set aside now in order to cover the $48,000 in annual maintenance costs?

The correct answer was: . $960,000.

Solution: This is a capitalized cost problem with an infinite analysis period.

Capitalized cost,

P= A/i

where A is the annual disbursement and i is the interest rate.

P= $48,000/0.05

= $960,000. So, 

$960,000 must be set aside in this account in order to pay for annual maintenance costs.

2. Your grandfather deposits $50,000 into your savings account that pays 6% interest compounded quarterly. Equal annual withdrawals are to be made from the account beginning 1 year from now and continuing forever. The maximum amount of equal annual withdrawals is approximately

The correct answer was:  $3,068.

 Solution: First we need to find the effective annual interest rate because our interest is compounded quarterly instead of annually. We then use the effective annual interest in the infinite life formula, P = A/i

Ie= (1+0.015)4 − 1 = 0.06136

The maximum annual withdrawal is approximately A = Pi = 50,000(0.06136) = $3,068

3. Machine A has an initial cost of $6,000 with total annual maintenance costs of $750. Machine B has an initial cost of $8,500 with total annual maintenance costs of $405. At a 10% interest rate, in approximately how many years do the two machines have the same present worth?

The correct answer was: d. 10 years.

 Solution: PW of cost A = PW of cost B

6,000 + 750(P/A, 10%, n) = 8,500 + 405(P/A, 10%, n) 

8,500 − 6,000 = 750 − 405(P/A, 10%, n) 

(2,500/345) = (P/A, 10%, n) 

(P/A, 10%, n) = 7.25

So, from the 10% interest table, this equates to about 10 years.

4. You borrow $10,000 from your parents at an interest rate of 12% compounded monthly. You agree to pay your parents $300 per month. Approximately how long will it take for you to pay off your loan assuming that you pay exactly $300 per month?

The correct answer was: d. 41 months.

References: Solution: PW of benefits = PW of costs

10,000 = 300(P/A, 1%, n) 

10,000/300 = (P/A, 1%, n) 

33.33 = (P/A, 1%, n) 

n is approximately 41 months

references:

http://www.oup.com/us/companion.websites/9780195335415/student_resources/quiz/ch5quiz/;jsessionid=D51433382657C414D0F7E9E3612BFD9E.tomcatA 

http://www.ajdesigner.com/phppresentworth/present_worth_value_equation.php 

Reception and documentation in organization

Reception

Most people suffer some feelings of trepidation when they start a new job. However outwardly confident they may appear, they may well be asking themselves such  question as: what will the company be like? How will my boss behave to me? Will i get on with the other workes? Will i be able to do this job?

These question may not be answered immediately, but at least general fears may be alleviated by ensuring that the first contacts are friendly and helpful.

The following checklist for receptionis recommended by fower(1996)

•           Ensure that the person whom the starter first meets ( ie the receptionnist, personel, assistant or supervisor) knows of their pending arrival and what to do next
•           Set a reporting time, which will avoid the risk of the starter turning up before the reception or office staff arrive.
•            Train reception staff in the need for friendly and efficient helpfulness towards new starters.
•            If the new starter has to go to another location immediately after reporting, provide the guide, unless  the route to the other location is very straightforward.
•           Avoid keeping the new starter waiting, teady, unhurried, guided activity is an excellent antidote to first-day nerves

Documentation

The new employee will be asked to hand over the p45 income tax form from the previous employer. A variety of documents may then be issued to employees, incuding safety rules and safety literatured, a company rule book containing details of disciplinary and grievance procedures and an employee handbook as desdribed below

The employee handbook

The employee handbook is useful for this purpose. It need not be too glossy, but it should convey clearly and simply what new staff need to know under the following headings:

•          A brief description of the company –its history, product, organization and management.
•       Basic conditions of employment – hours of work, holidays, pension scheme, insurance
•      Pay – scales, when paid and how, deducations, queries
•      Sickness-notification of absence, certificates, pay;
•          Leave of absence;
•          Company rules;
•          Disciplinary procedure;
•          Capability procedure;
•          Grievance procedure;
•          Promotion procedure;
•          Union and joint consultation arrangement
•          Education and training facilities
•          Health and safety arrangements;
•          Medical and first-aid facilities;
•          Restaurant and canteen facilities;
•          Social and welfare arrangement;
•          Telephone calls and correspondence;
•          Rules for using email;
•          Travelling and subsistence expenses.

·         If the organization is not largeenough to justify a printed handbook, the least that can be done is to prepare a typed summary of this information.

materi Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi:
Planning (perencanaan), Organizing (pengorganisasian), Directing (pengarahan),Controlling (pengendalian).

Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling penting, karena :

1.    SDM menyebabkan sumber daya yang            lain (bahan mentah, alat-alat kerja, mesin produksi, uang dan lingkungan kerja) dalam perusahaan,dapat berfungsi/ dijalankan.
2.   SDM dapat menciptakan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas        perusahaan
3.   Melalui MSDM yang efektif, mengharuskan manajer atau pimpinan menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam lingkungan perusahaannya, agar tujuan-tujuan yang diinginkan dapat tercapai

• Kegiatan MSDM Yang Spesifik Dari Masing-masing Fungsi Manejemen:

PERENCANAAN :
Menentukan tujuan standar , Menetapkan sistem dan prosedur , Menetapkan rencana atau proyeksi untuk masa depan

PENGORGANISASIAN :
Memberikan tugas khusus kepada setiap SDM, Membangun divisi/departemen , Mendelegasikan wewenang kepada SDM, Menetapkan analisis pekerjaan atau analisis jabatan
Membangun komunikasi , Mengkoordinasikan kerja antara atasan dengan bawahan ,

• Kegiatan MSDM Yang Spesifik Dari Masing-masing Fungsi Manejemen :

MANAJEMEN STAF :

Menetapkan jenis atau tipe SDM yang akan dipekerjakan , Merekrut calon karyawan , Mengevaluasi kinerja , Mengembangkan karyawan, melatih, dan mendidik karyawan

KEPEMIMPINAN :

Mengupayakan agar orang lain dapat menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya , Meningkatkan semangat kerja , Memotivasi kerja karyawan

PENGENDALIAN :

Menetapkan standar pencapaian hasil (target) kerja , Menetapkan standar mutu , Melakukan review atas hasil kerja , Melakukan tindakan perbaikan sesuai kebutuhan

PENGAWASAN :

Melakukan audit terhadap kemungkinan adanya ketidakcocokan dalam pelaksanaan ataupun sistem prosedur yang berlaku, sehingga menimbulkan risiko yang tidak baik bagi perusahaan di masa depan

• Personalia, HRD, HRM

Personalia

yaitu kegiatan pengelolaan SDM yang lebih fokus pada hal-hal yang bersifat administratif, yang mengatur hubungan kerja antara employer dan employee, sebagai salah satu sumber daya yang dimiliki organisasi
Aktivitas paling intens yang dilakukan oleh Bagian Personalia, biasanya adalah rekrutmen.

Fungsi lainnya adalah melakukan proses dokumentasi, pengelolaan, serta proses kepegawaian yang terkait langsung dengan tahapan seleksi, pengangkatan, dan penempatan, serta pemberhentian/PHK

Personnel / Personalia terkait langsung dengan filling dokumen-dokumen kepegawaian, payroll, dan administrasi terkait dengan individu/karyawan

Human Resource Development

Berfungsi lebih luas dari personnel management, meliputi proses fungsi perencanaan strategis tenaga kerja (HR Planning), HR Budgeting, Assessment, Recruitment & Selection, Hiring & Termination, Career Development, Organization Development,  Performance Management, Industrial Relationship, Pension, Training, dan System Development, serta seringkali melibatkan fungsi General Affairs di dalamnya

Dengan demikian, HRD adalah pengelolaan SDM yang lebih fokus pada hal-hal yang berhubungan pengembangan SDM sebagai salah satu sumberdaya penting yang dimiliki organisasi

Human Resource Management

Adalah kegiatan pengelolaan SDM yang secara holistic merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan, dan mengendalikan SDM sebagai aset yang dianggap lebih penting dibandingkan sumber daya lainnya.

Semua aktivitas dan subsistem manajemen SDM diperhatikan secara proporsional, sesuai dengan Strategi Organisasi

d.      Tujuan Manajemen SDM

(meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial)

•          Peningkatan Efisiensi ,Peningkatan Efektifitas, Peningkatan Produktivitas , Rendahnya Tingkat Perpindahan Karyawan , Rendahnya Tingkat Absensi , Tingginya Kepuasan Karyawan, Tingginya Kualitas Pelayanan, Rendahnya Komplain Dari Pelanggan, Meningkatnya Bisnis Perusahaan

Fungsi Manajemen SDM

Fungsi Manajerial :

•          Planning (perencanaan), Organizing (pengorganisasian), Directing (pengarahan), Controlling (pengendalian)

Fungsi Operasional

•          Pengadaan tenaga kerja (SDM), Pengembangan , Kompensasi , Pengintegrasian, Pemeliharaan , Pemutusan hubungan kerja

Peran Manajemen SDM

•          Melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan masing-masing        SDM), Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja , Menyeleksi calon pekerja , Melakukan penempatan dan orientasi karyawan baru , Menetapkan upah, gaji, dan cara memberikan kompensasi , Memberikan insentif dan kesejahteraan ,Melakukan evaluasi kinerja , Mengkomunikasikan, memberikan penyuluhan, dan menegakkan disiplin kerja , Memberikan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan , Membangun komitmen kerja , Memberikan keselamatan kerja, Memberikan jaminan kesehatan, Menyelesaikan perselisihan perburuhan, Menyelesaikan keluhan dan relationship karyawan

Pendekatan Manajemen SDM

•          Pendekatan Strategis : MSDM harus memberikan andil atas keberhasilan strategis perusahaan

•          Pendekatan SDM : MSDM merupakan manajemen manusia. Jadi pentingnya dan martabat manusia tidak boleh diabaikan

•          Pendekatan Manajemen : MSDM merupakan tanggung jawab setiap manajer

•          Pendekatan Sistem : pendekatan SDM berlangsung di dalam sistem yang besar, yaitu perusahaan, o.k.i upaya MSDM harus mengevaluasi andil karyawan yang diberikan terhadap produktivitas perusahaan

•          Pendekatan Proaktif : MSDM dapat meningkatkan andilnya atas karyawan dan organisasi dengan mengantisipasi berbagai masalah sebelum masalah itu muncul

Konsep Manajemen SDM

1. Penerapan Fungsi MSDM Secara Makro dan Mikro

- Secara makro : fungsi-fungsi pokok manajemen umum, seperti fungsi manajerial. Dilakukan oleh badan-badan pemerintah yang diserahi tugas dalam pengelolaan SDM, seperti Dept.Tenaga Kerja

- Secara mikro : fungsi-fungsi MSDM secara fungsi operasional berbagai masalah sebelum masalah itu muncul

SDM yang sudah terikat pada suatu organisasi (formal, perusahaan,industri) berdasarkan suatu kontrak kerja, atau telah berhubungan kerja dengan suatu organisasi berdasarkan suatu kerjasama, disebut SDM pada status mikro

SDM yang masih bebas atau belum terikat kontrak kerja atau kerjasama dengan suatu organisasi, disebut SDM pada status makro

2. Prinsip-prinsip MSDM yang perlu diperhatikan :

- Prinsip kemanusiaan  - Prinsip demokrasi  - Prinsip The Right Man is The Right Place  - Prinsip Equal Pay for Equal Work  - Prinsip kesatuan arah  - Prinsip kesatuan komando  - Prinsip efisiensi - Prinsip efektivitas  - Prinsip produktivitas kerja  - Prinsip disiplin  - Prinsip wewenang dan tanggung jawab

Tantangan Manajemen SDM

1. Tantangan EKSTERNAL :

            (a) Perubahan teknologi ; (b) Peraturan Pemerintah ; (c) Faktor sosial budaya ; (d) Pasar tenaga kerja ; (e) Faktor politik ; (f) Kondisi perekonomian ; (g) Faktor geografi ; (h) Faktor demografi ; (i) Kegiatan mitra ; (j) Kegiatan pesaing

2. Tantangan INTERNAL :

            Muncul karena adanya SDM yang mengejar pertimbangan/ trade off, diantaranya finansial, penjualan, keuangan, service, produksi, dll. Selain itu dihadapkan pula pada Serikat Pekerja, sistem informasi yang semakin terbuka, dan budaya organisasi

Analisis jabatan

Analisis Jabatan merupakan studi yang sistematis untuk mengumpulkan semua informasi yang menyangkut suatu jabatan

Definisi teknis Analisis Jabatan :

Suatu proses dimana sejumlah pekerjaan dibagi-bagi untuk menentukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab apa saja yang terlibat, hubungannya dengan pekerjaan lain, syarat-syarat yang harus dipenuhi dimana pekerjaan dilakukan, dan kapabilitas personal yang disyaratkan untuk mencapai kinerja maksimal

Analisis Jabatan  adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari, dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur.

MSDM mengusahakan :

                                    Right Man – Right Place -  Right Time  (place = jabatan)

Tujuan Analisis Jabatan adalah:

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat, dan berkeadilan di dalam suatu perusahaan

Proses Manajemen SDM

Termasuk di dalamnya adalah:

•       apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut , apa wewenang dan tanggung jawabnya , mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya , alat/bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya, besarnya upah dan lamanya jam kerja , pendidikan, pengalaman, dan pelatihan yang dibutuhkan , keterampilan, sikap, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut , kondisi kerja

Sumber Informasi analisa jabatan:

Informasi yang berkaitan dengan jabatan tadi dapat diperoleh dari beberapa sumber, yaitu :

1.  Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
2.  Pekerja yang bersangkutan
3.  Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan tersebut

4.      Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan

Job Analysis

Analisis Jabatan mencakup 2(dua) elemen, yaitu:

1.  Job Description (uraian jabatan)
2.  Job Specification (spesifikasi             jabatan) atau Job Requirement            (persyaratan jabatan)

Job Description

Adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada

Penting dibuat, terutama untuk:

•     menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian,

•     Menghindarkan terjadinya pekerjaan rangkap,            serta untuk mengetahui batas-batas      tanggung jawab dan wewenang masing-      masing jabatan

Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Job Description (uraian jabatan), umumnya meliputi:

•     Identifikasi jabatan (nama jabatan, bagian, dan nomor  kode jabatan dalam suatu perusahaan)

•     Ikhtisar jabatan (penjelasan singkat tentang jabatan tersebut)

•     Tugas-tugas yang harus dilaksanakan

•     Pengawasan yang harus dilakukan dan yang harus diterima

•     Hubungan dengan jabatan lain

•     Mesin, peralatan, dan bahan-bahan yang digunakan

•     Kondisi fisik lingkungan kerja

Job Specification / Job Requirement

Adalah: persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik

Beberapa hal yang umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan adalah:

•     Persyaratan pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja

•     Persyaratan pengetahuan dan keterampilan

•     Persyaratan fisik dan mental

•     Persyaratan umur dan jenis kelamin

Kegunaan Job Description & Job Specification / Job Requirement

Antara lain sebagai dasar untuk :

•     Melakukan Evaluasi Jabatan

•     Menentukan standar hasil kerja seseorang

•     Melakukan rekrutmen, seleksi, dan pelatihan

•     Menyusun jalur promosi

•     Merencanakan perubahan-perubahan dalam   organisasi dan penyederhanaan kerja

•     Mengembangkan program kesehatan dan        keselamatan kerja

Pengertian Job Evaluation

Adalah: suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai (tingkatan) suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam suatu perusahaan

Hasil dari proses Evaluasi Jabatan ini, terutama digunakan untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada

Metoda-metoda Job Evaluation

Metoda Non Kuantitatif :

1. Ranking Method (metode Penentuan   Peringkat)
2. Grade/Classification Method (metode             Klasifikasi)

Metoda Kuantitatif :

1. Factor Comparison Method (metode   Perbandingan)
2. Point System Method (metode Sistem Angka)

Ranking Method (metode Penentuan Peringkat)

Paling sederhana, cocok jika jumlah jabatan hanya sedikit. Menggunakan Tim Penilai yang menentukan peringkat tiap jabatan.

Dasar penentuan antara lain : Tingkat Kesulitan, Volume Pekerjaan, Tanggung Jawab, Pengawasan, Latihan, Pengalaman, Kondisi Kerja.

Cara Penentuan Peringkat :

1. Tim menetapkan jabatan paling tinggi dan paling rendah. Menilai jabatan lain, diurutkan diantara batas atas dan             batas bawah.   

2. Pembandingan berpasangan (Paired             Comparison)

            A>B, A>C, A>D                      : A - 3x (lebih tinggi)

            B>D                                         : B - 1x

            C>B, C>D                                : C - 2x  , D – 0x                                                        

            Peringkat                      : A – C – B - D

Kelebihan  :

•     sederhana , cepat , murah

Kekurangan :

•     alasan penilaian tidak jelas , subyektif , sulit jika jabatan banyak

Metoda Klasifikasi
(Merupakan perbaikan dari Metode Ranking)

Langkah-langkah :

•     Tim Penilai menentukan beberapa kelas  jabatan

•     Merumuskan ciri tiap kelas

•     Memasukkan/menempatkan setiap  jabatan pada kelas yang sesuai

Kelebihan  :

•     sederhana ,cepat , murah

Kekurangan :

•     alasan penilaian tidak jelas , subyektif, sulit jika jabatan banyak

Factor Comparison Method

Langkah-langkah :

1. Mengidentifikasian dan mendefinisikan faktor dan subfaktor dari setiap jabatan.

            contoh :

Factor Comparison Method

Langkah-langkah :

1. Mengidentifikasian dan mendefinisikan faktor dan subfaktor dari setiap jabatan.

            contoh :          

FAKTOR	SUB FAKTOR
Keterampilan	(1) Pendidikan ; (2) Inisiatif  ; (3) Pengalaman
Usaha	(1) Usaha Fisik ; (2) Usaha Mental
Tanggung jawab	(1) T pekerja ; (2) Atas Uang ; (3) Atas Peralatan ; (4) Atas Bahan
Kondisi Kerja	(1) Lingkungan kerja ; (2) Risiko kerja

               

Point System Method

Langkah-langkah :

1. Pilih faktor-faktor jabatan yang dianggap “pantas” dibayar oleh perusahaan,

            contoh :

FAKTOR	SUB FAKTOR
Pendidikan	(1)Formal ; (2) Kursus/Latihan  ; (3) Pengalaman
Usaha	(1) Usaha Fisik ; (2) Usaha Mental
Tanggung Jawab	(1) Atas pekerja ; (2) Atas Uang ; (3) Atas Peralatan (4) Atas Bahan
Kondisi Kerja	(1)Lingkungan kerja ; (2) Risiko kerja
Keterampilan	(1) Fisik; (2) Mental; (3) Bahasa; (4) Analisis; (5) Tangan; (6) Sosial; (7) Memutuskan

Point System Method

1. Susun definisi dan derajat dari masing-masing faktor/sub faktor
2. Tetapkan bobot relatif masing-masing faktor/sub faktor
3. Tentukan nilai maksimum penilaian
4. Tentukan nilai masing-masing faktor/sub faktor dengan cara mengalikan bobot dengan nilai maksimum
5. Tentukan nilai dari masing-masing derajat

6.      Hitung nilai dari tiap jabatan

Job design

Peran departemen atau tim akan berubah seiring dengan perubahan lingkungan dan beradaptasi dengan tuntutan-tuntutan baru

Artinya

Sifat dan lingkup pekerjaan seseorang / anggota tim saat ini akan berubah, atau perlu diciptakan pekerjaan-pekerjaan baru

Job design  adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan berbagai pekerjaan untuk memenuhi tuntutan bisnis dan juga kebutuhan pribadi pemegang jabatan

Tujuan dari Job design adalah:

•          Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi efisiensi           operasional, produktivitas, dan kualitas layanan

•          Untuk memenuhi tuntutan organisasi dari segi             fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja horisontal, secara hierarkis, dan terpisah-pisah

•          Untuk memenuhi kebutuhan dari segi minat, tantangan, dan prestasi

•          Untuk memastikan bahwa tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerjasama tim dan efektivitas tim

Selain itu, Tujuan dari Job design, salah satunya adalah: Untuk mengintegrasikan kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi

Struktur internal sebuah tugas mengandung 3 unsur, yaitu:

•          Perencanaan à memutuskan apa yang akan dilakukan, kapan waktu pelaksanaannya,        dan berapa sumber daya yang dibutuhkan

•          Pelaksanaan à melaksanakan rencana

•          Pengendalian à memonitor kinerja dan perkembangannya, serta melakukan            tindakan koreksi apabila perlu

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pekerjaan, antara lain:

1. Buat atau modifikasi pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut berisi tugas-tugas yang saling berhubungan secara logis. Bentuk unit-unit kerja secara alami
2. Apabila dilakukan dengan benar, pekerjaan tersebut harus memberikan kontribusi yang tepat dan terukur pada pencapaian sasaran departemen atau tim
3. Pekerjaan tersebut harus cukup berarti --> maksudnya pekerjaan tersebut harus menuntut perhatian dan pemikiran penuh untuk melaksanakannya
4. Tuntutan pekerjaan, dalam hal upaya,             konsentrasi, serta waktu, harus bisa dipenuhi oleh siapa pun yang mengerjakannya dengan irama kerja yang normal
5. Tuntutan pekerjaan tidak boleh ditetapkan dibawah tingkat kemampuan normal rata-rata orang dan dibawah tekanan tidak   semestinya
6. Namun demikian, apabila mungkin, ditetapkan pula ‘suatu ruang’ untuk mengakomodasi mereka yang memiliki kemampuan di atas rata-rata bisa mencapainya, dan mendapat penghargaan atas pencapaian tersebut

Pengertian JOB DESIGN (perancangan jabatan)

Merupakan pengembangan dari analisis jabatan, terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektivitas, dan produktivitas perusahaan dan kinerja karyawan .

•          Memperhatikan hubungan antara teknologi  dengan manusia

•          Memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan, serta mengetahui kapasitas dan kebutuhan karyawan yang melaksanaan pekerjaan

Hal yang populer dalam Perancangan Jabatan, yaitu :

•          Job enlargement (perluasan pekerjaan)

•          Job enrichment (pengayaan pekerjaan

Dimensi-dimensi peranc jabatan Hasil-hasil kinerja

3(tiga) hal penting yang harus diperhatikan dalam perancangan jabatan :

1)      Hasil rancangan harus mencerminkan             pemenuhan tuntutan lingkungan

2)      Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang             maksimal

3)      Para pelaksana harus mampu berperan sebagai           umpan balik

Cara mengumpulkan informasi untuk proses analisis jabatan yaitu dengan

·         Interviews (wawancara langsung dengan karyawan)

·         Panel of experts (diskusi dengan tenaga ahli)

·         Mail questionnaires (daftar kuisioner)

·         Employee log (catatan harian kerja karyawan)

·         Observation (pengamatan langsung karyawan yang sedang bekerja)

·         Combination (mengkombinasikan teknik-teknik pengumpulan informasi)

Tindakan untuk mencapai tujuan analisis jabatan adalah

1.      Mengevaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu

2.      Mengkaji kembali kemungkinan ada persyaratan jabatan yang using

3.      Menciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

4.      Merancang kebutuhan SDM masa depan

5.      Menyesuaikan jumlah pelamar dalam jabatan yang tersedia

6.      Merancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang sudah berpengalaman

7.      Merancang rencana pengembangan potensi karyawan

8.      Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis

9.      Menempatkan karyawan sesuai minatnya dan sesuai keahliannya

10.  Memberikan kompensasi secara wajar

Teknik-teknik analisis jabatan yaitu

·         Task Inventory Analysis (menentukan knowledge, skill, attitude yang diperlukan)

·         Critical Incident Technique (menggambarkan tingkat kinerja yang rendah, sedang, tinggi)

·         Position Analysis Questionnaire (menggambarkan perilaku kerja, kondisi kerja dan karakteristik pekerjaan)

·         Management Position Description (kuisioner yang dirancang khusus untuk menganalisis pekerjaan manajerial)

·         Functional Job Analysis (pendekatan analisis jabatan yang berorientasi pada karyawan)

·         Occupational Information Network (sistem pekerjaan nasional yang mendeskripsikan secara komprehensif tentang atribut pekerja dan pekerjaan)

·         Fleishman Job Analysis System (teknik lain untuk memperoleh informasi tentang karakteristik pekerja)

Aspek-aspek jabatan yang dianalisis adalah

·         Aktivitas/tugas:

Perilaku actual

Perilaku yang dipersepsi

Perilaku normative

Perilaku yang direncanakan

·         Output jabatan:

Output spesifik yang dihasilkan

Ukuran kinerja/indicator biaya/manfaat

Level usaha yang dinilai per standar

Produk organisasi (kontribusi industry terhadap keseluruhan)

·         Kompetensi:

Jaminan jabatan

Jaminan perusahaan

Usia pencapaian pendidikan

Referensi pengalaman

Keterampilan, pengetahuan dan kemampuan

·         Struktur imbalan:

Melaporkan hubungan, jumlah bawahan, asset yang dikendalikan

Pemecahan masalah/kesulitan dalam menjalankan jabatan

Berdasarkan tingkat keterampilan, pengetahuan dan kemampuan

Job design adalah bagian dari Job Analysis yang terbagi menjadi dua bagian yaitu

1.      Pendekatan Job Design untuk Kelompok

a.       Teamwork (tugas besar dirampungkan oleh kelompok dari penugasan-penugasan khusus)

b.      Kelompok kerja otonom (tim-tim kerja diberikan kebebasan untuk menetapkan tujuan dan cara pencapaiannya)

c.       Gugus mutu (sekelompok karyawan dengan penyelia bertemu secara rutin untuk membahas masalah-masalah mutu dan solusinya)

2.      Pendekatan Job Design untuk Individu

a.       Simpifikasi jabatan (pekerjaan dibagi-bagi menjadi tugas-tugas yang sederhana dan berulang-ulang)

b.      Rotasi jabatan (merotasi dari satu jabatan ke jabatan lain yang tingkat kesulitannya sama)

c.       Job enlargement (perluasan jabatan dengan menambah banyak tugas yang tingkat kesulitannya relative sama)

d.      Job enrichment (pengayaan jabatan dengan pekerjaan yang lebih bermakna dan menantang)

Secara umum, perancangan jabatan yang baik dan tepat akan menghasilkan tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan kepuasan kerja yang tinggi

Job enrichment

PERENCANAAN  SDM

Pengertian Perencanaan SDM: Perencanaan dan proses penyediaan SDM dengan jumlah, kualifikasi, dan waktu yang sesuai dengan kebutuhan, agar organisasi mampu mencapai tujuannya

c berarti : menjamin kontinuitas ketersediaan tenaga kerja dengan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang sesuai dengan kebutuhan organisasi

Tujuan Perencanaan SDM

•         Untuk menentukan kualitas dan kuantitas             karyawan yang akan menduduki jabatan      dalam            perusahaan

•         Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja             masa ini maupun masa depan sehingga           setiap pekerjaan ada yang     mengerjakannya

•         Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas

•         Untuk mempermudah koordinasi,    integrasi, dan sinkronisasi, sehingga   produktivitas kerja meningkat

•         Untuk menjadi pedoman dalam        menetapkan program rekrut, seleksi,   pengembangan, kompensasi,             pengintegrasian, pemeliharaan,           kedisiplinan, dan pemberhentian        karyawan, juga dalam penilaian          karyawan

Pentingnya Perencanaan SDM

•         Untuk meyakinkan atau memastikan  bahwa sejumlah pekerja dalam jumlah tertentu yang memenuhi persyaratan telah tersedia pada suatu kurun waktu tertentu

•         Melalui perencanaan SDM, organisasi dapat mengidentifikasi apa yang harus diperbuat             guna memastikan adanya SDM sesuai kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan organisasi

Proses Prencanaan SDM

Analisis ‘supply’ & ‘demand’ tenaga kerja

Analisis “supply” tenaga kerja (supply = komposisi tenaga kerja/personil yang dimiliki/tersedia dalam perusahaan)

Setiap perusahaan hendaknya memiliki catatan yang lengkap tentang SDM yang dimilikinya, baik dari segi kuantitasnya, maupun kualifikasinya, serta kompetensinya (HR Inventory)

Dalam melakukan analisis ‘supply’ harus memperhatikan :

- periode perencanaan

- jumlah pegawai yang akan memasuki usia pensiun dalam periode waktu perencanaan tersebut (HR Auditing)

Analisis “demand” tenaga kerja:

Dilakukan berdasarkan peramalan kebutuhan akan tenaga kerja pada periode waktu perencanaan tertentu (bisa jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang)

Analisis ‘demand’ berkaitan erat dengan keputusan-keputusan strategis perusahaan misalnya,

•         perluasan/ penciutan perusahaan,

•         diversifikasi produk,

•         perluasan pasar,

•         kebijakan padat karya,

•         rencana investasi,

•         dll,

yang dibuat dengan mempertimbangkan:

faktor internal, misalnya:

•         tujuan umum perusahaan,

•         kondisi keuangan,

•         kondisi tenaga kerja yang dimiliki,

•         dll

faktor eksternal, misalnya:

•         situasi dan kondisi pasar tenaga kerja,

•         perkembangan teknologi,

•         peraturan pemerintah,

•         situasi perekonomian, politik,

•         dll

Kesenjangan dapat terjadi dalam hal:

•         Kuantitas (terlalu banyak/terlalu sedikit), dapat diatasi dengan :

            a. menambah jam kerja/lembur atau rekrut

            b. pemberhentian sementara/tetap atau pensiun dini

•         Kualifikasi (over/under qualified), dapat diatasi dengan :

            a. realokasi/replacement

            b. memberikan tambahan pendidikan/ pelatihan

Keputusan tentang ada/tidaknya kesenjangan dalam hal jumlah/kuantitas sangat ditentukan oleh peramalan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.

Peramalan dapat dilakukan dengan cara:

- Analisis Beban Kerja

            a. Melihat pada pengalaman di masa lalu

            b. Perhitungan Kuantitatif

- Analisis Tenaga kerja

            a. ‘Absenteeism Rate’

            b. ‘Turnover Rate’

Tantangan SDM

Tantangan bersifat Eksternal (berbagai hal    yang pertumbuhan ataupun     perkembangannya berada di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya), misalnya:

- Aspek Peluang  - Aspek Ancaman - Aspek Ekonomi (inflasi, krismon, dll) - Aspek Sosial (perubahan pola hidup  - Aspek Politik  - Aspek Deregulasi Perundangan - Aspek Teknologi - Aspek Pesaing

Tantangan bersifat Internal (suatu kondisi/    rintangan/ halangan yang bersumber dari       dalam perusahaan dan dalam jangkauan         manajemen untuk mengatasinya),

- Kekuatan - Kelemahan - Rencana kerja dan Anggaran  - Pengembangan Usaha  - Pengembangan Perusahaan - Rencana strategis

(3) Keadaan ketenagakerjaan pada perusahaan itu     sendiri

Rekruitmen

Perencanaan dan proses penyediaan SDM dengan jumlah, kualifikasi, dan waktu yang sesuai dengan kebutuhan, agar organisasi mampu mencapai tujuannya

c berarti : menjamin kontinuitas ketersediaan tenaga kerja dengan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang sesuai dengan kebutuhan organisasi

Hasil dari proses Perencanaan Tenaga Kerja adalah daftar komposisi TK (kuantitas/jumlah dan kualifikasi/kualitas) yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu periode waktu tertentu.

 c  kebutuhan TK tersebut perlu diisi melalui proses Rekrutmen (dilanjutkan dengan proses Seleksi dan Placement)

Rekrutmen adalah keputusan tentang dimana dan bagaimana cara mencari calon TK yang sesuai dengan komposisi yang direncanakan

Proses dimulai  ketika para pelamar (calon tenaga kerja) DICARI, dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan

Hasilnya adalah sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih

Setelah perencanaan SDM ditetapkan, perlu dipikirkan beberapa alternatif rekrutmen, didasarkan pada pertimbangan bahwa :

•         rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk pre proses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru

•         Disamping itu karyawan yang diproses dalam rekrutmen, serta dinyatakan lulus seleksi,     kemudian diterima menjadi karyawan,      nantinya akan sukar dikeluarkan (diberhentikan), meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja.

Beberapa alternatif terhadap rekrutmen antara lain :

•         overtime (lembur),

•         subcontracting,

•         temporary employees, dan

•         employee leasing

Pelaksana Rekrutmen

Bervariasi :

—  Oleh Bagian Personalia/SDM (di perusahaan mapan)

—  Oleh Biro Jasa/Konsultan

- Terutama untuk mencari karyawan bagi posisi bersifat kritis (kesalahan dalam rekrutmen/seleksi bisa berakibat fatal bagi perusahaan)

- Perusahaan merasa kurang kompeten untuk mencari sendiri

—  Oleh Operating Manager yang akan menggunakan TK, karena dianggap paling mengerti karakteristik TK yang dibutuhkan

—  Oleh Recruitment Committee, gabungan bagian Personalia/SDM dengan para Operating Manager : (1) Operating Manager mengerti karakteristik TK yang dibutuhkan, (2) Bagian Personalia/SDM menguasai strategi SDM dan aturan-aturan kepegawaian.

—  Pada perusahaan kecil dilakukan oleh “multipurpose personnel people” yang melakukan pekerjaan serba-neka sesuai kebutuhan.

Sumber & Metode Rekrutmen

Seleksi

Hasil proses rekrutmen: sejumlah calon TK c Proses SELEKSI : memilih calon TK yang dianggap paling sesuai bagi perusahaan (paling tepat memenuhi persyaratan jabatan)

c  Seleksi  : proses “matching” antara kualifikasi calon TK dengan persyaratan jabatan

ada asumsi :  makin sesuai calon TK dengan persyaratan jabatan   c  semakin besar kemungkinan calon TK akan menjadi pekerja yang baik.

c “kemungkinan” bisa terjadi :

 - TK yang  lolos seleksi ternyata tidak menunjukkan prestasi yang diharapkan.

 - TK yang sebenarnya potensial ternyata tidak lolos seleksi

Proses dan Tahapan Seleksi

Proses SELEKSI dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan

Seleksi dilaksanakan tidak hanya untuk penerimaan karyawan baru saja, tetapi dapat pula dilakukan karena untuk pengembangan, atau penerimaan karena adanya peluang jabatan, sehingga dapat diperoleh SDM yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan

Keputusan penerimaan	Tahap 14
Drug test	Tahap 13
Assessment center	Tahap 12
Peninjauan pekerjaan yang realistis	Tahap 11
Evaluasi medis kesehatan	Tahap 10
Wawancara dengan supervisor	Tahap  9
Wawancara	Tahap  8
Wawancara seleksi	Tahap  7
Tes psikologi	Tahap  6
Tes kepribadian	Tahap 5
Tes kemampuan/Tes Potensi Akademik	Tahap 4
Tes kemampuan	Tahap 3
Format(borang) lamaran	Tahap 2
Surat rekomendasi	Tahap 1

Sistem seleksi yang EFEKTIF pada dasarnya memiliki 3(tiga) sasaran, yaitu:

1.  keakuratan,
2.  keadilan, dan
3.  keyakinan

Keakuratan, yaitu kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar.

Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.